《5年營收2倍成長：這樣的經營計畫如何做？》

于卓民／政治大學企業管理學系教授





邱奕嘉／政治大學科技管理與智慧財產研究所教授兼所長





徐重仁／全聯福利中心總裁





湯明哲／台灣大學國際企業學系所教授





詹文男／資策會產業情報研究所(MIC)所長、APIAA認證資深產業顧問

• 
  
  

  作者介紹

  
  
  
  
  小山昇（Koyama Noboru）
  
  武藏野股份公司代表董事長
  
  一九四八年出生於山梨縣。東京經濟大學畢業，進入日本Service Merchandising股份公司（現武藏野股份公司）就職。經歷過一段創業期，自營公司，後於八七年回到武藏野股份公司。八九年起擔任社長至今，將「只有兩個大學畢業生、只能募集到普通人才的落伍集團」，培育成一個每年營收利潤皆增長的優良企業。二○○○年、二○一○年獲頒「日本經營品質獎」。
  
  二○○一年起開創「經營支援事業部」，用以介紹該公司經營結構。除指導超過五○○家會員企業，也在全國各地舉辦一年多達二四○場的演講、研修會活動，譬如「實踐經營塾」、「實踐幹部塾」、「經營計畫書研修會」等。
  
  主要著作有「經營者決定系列」的《一本記事本搞定經營計畫》、《真正賺錢的大老闆如何看待金錢》、《培育絕對不會讓公司倒閉的傑出員工的方法》、《增補修訂版 優秀工作者的經驗談》（以上皆暫譯）等。
  
  





• 
  
  

  譯者介紹

  
  
  
  
  
  陳惠莉
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  畢業於淡江大學日文系。曾任雜誌社採編、出版社副主編。目前專職從事日文書籍翻譯工作。
  
  
  
  
  

5年營收2倍成長：這樣的經營計畫如何做？－目錄導覽說明

• 
  
  推薦序徐重仁
  
  
  
  
  
  推薦序詹文男
  
  
  
  
  
  推薦序邱奕嘉
  
  
  
  
  
  前言就從這刻起，改變你「現在」的經營方式！
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第1章決定5年提升2倍營業額的「經營計畫」
  
  
  
  
  
  1.決定「5年提升2倍營業額」
  
  
  
  
  
  2.決定「以數字表示」
  
  
  
  
  
  3.決定「立刻著手製作」
  
  
  
  
  
  4.決定「挑戰全新的事物」
  
  
  
  
  
  5.決定「每年改寫」
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第2章決定5年提升2倍營業額的「事業計畫」
  
  
  
  
  
  1.決定「增加新客戶」
  
  
  
  
  
  2.決定「成為市占率第一」
  
  
  
  
  
  3.決定「擴大商圈」
  
  
  
  
  
  4.決定「投入新事業」
  
  
  
  
  
  5.決定「不在新市場投入新事業」
  
  
  
  
  
  6.決定「積極地執行M&A」
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第3章決定5年提升2倍營業額的「基本」
  
  
  
  
  
  1.決定「明確公司的目的」
  
  
  
  
  
  2.決定「出售彈藥而不是手槍」
  
  
  
  
  
  3.決定「把利潤投資到未來」
  
  
  
  
  
  4.決定「貸款」1
  
  
  
  
  
  5.決定「貸款」2
  
  
  
  
  
  6.決定「不破產」
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第4章決定5年提升2倍營業額的「利潤計畫」
  
  
  
  
  
  1.決定「擬定保有夢想的計畫」
  
  
  
  
  
  2.決定「具體地數據化」
  
  
  
  
  
  3.決定「以『額』而不是以『率』來考量」
  
  
  
  
  
  4.決定「實踐『25％』的法則」
  
  
  
  
  
  5.決定「每年提升薪資水準」
  
  
  
  
  
  6.決定「以品牌為最優先考量」
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第5章決定5年提升2倍營業額的「人才培育計畫」
  
  
  
  
  
  1.決定「成為由上往下的公司」
  
  
  
  
  
  2.決定「所有員工進行整頓」
  
  
  
  
  
  3.決定「員工教育採類比方式」
  
  
  
  
  
  4.決定「升級、降級的規則」
  
  
  
  
  
  5.決定「製造激勵員工的架構」
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  第6章決定5年提升2倍營業額的「設備、資本計畫」
  
  
  
  
  
  1.決定「不持有屬於自己公司的大樓」
  
  
  
  
  
  2.決定「改善金流」
  
  
  
  
  
  3.決定「刻意改變資產負債表」
  
  
  
  
  
  4.決定「不增加應收帳款、庫存」
  
  
  
  
  
  5.決定「經營者獨占股份」
  
  
  

1 決定「5年提升2倍營業額」
沒有長期事業計畫的公司無法成長

「丟出去的球一定會落地」──。
當「目前經營的事業」急速成長，會讓人有一種「朝著天空拋出去的球會直接到達月球」的感覺。事實上，那顆球一定會落地。不管你用多猛的態勢把球丟出，結果都一樣。
許多人會在球從半空中墜落之後才發現到這個事實，然後驚慌失措地想著「糟糕，球掉下來了，得趕快丟出下一個球」。
被逼到盡頭時才想著手開創新事物，往往無法順利發展。因為，持續成長而「游刃有餘」和被逼到絕境而「捉襟見肘」時，兩者所做的檢討層級大相逕庭。
所謂的經營不是受限於「眼前」的事物，而是「以長期觀點來思考」。以長期的目光來思考「半年後、一年後、五年後應該會變成什麼樣子」，然後決定現在應該做什麼，這才是正確的經營判斷。
武藏野從一九七七年起就製作「長期事業構想書」（長期事業計畫），當我企劃該構想書，並發表了「五年讓營業額成長兩倍」的經營計畫時，那時的課長（現?部長）狐塚富夫難掩驚訝地說道。
「社長！這麼離譜的計畫真的可以達成嗎？！」
因為長期事業構想書上陳列著一些教人難以置信的數字。
當時我這樣回答。
「當然不能啊！」
狐塚聽聞之，一副「果然如此」的表情，心領神會地點點頭。
然而，之後五年，寫在長期事業構想書上的所有數字都與狐塚的期待（？）背道而馳──全部都實現了！
為什麼離譜的計畫可以達成呢？
不是「因為景氣好」。
也並非「在偶然的機會下發展順利」。
而是拜擬定了長期事業計畫之賜，我們可以知道「未來」和「現在」、「理想」和「現實」之間的落差。思考落差產生的原因，慎重擬定對策。即便是再離譜的計畫也得以實現。
以生活周遭的例子來做說明，假設武藏野的某個員工擬定了一個長期計畫為「五年後想在東京都內買獨棟房子」，倒算回去的話便可知「以現在的薪資收入來說是不可能的」。
如果是不可能的事，那麼選擇就有限了。不是「辭掉武藏野的工作，轉換到薪資更好的公司去」，要不就是「放棄獨棟房子，住進出租公寓」……。
如果無論如何都要在都內購買獨棟房子，就要決定「寫辭職信」；如果想留在武藏野，就得決定「持續住在出租公寓」。
因為擬定了「五年後想買都內獨棟房」這個目標，才能做出「現在的決定」。
製作長期事業計畫的理由，是為了解「現在該做的是什麼」。透過擬定「五年提升兩倍營業額」的長期事業計畫，「現在應該做什麼」就變得更加明確。

500家公司當中，大多數的「收入和利潤皆增加」
擬定「五年提升兩倍營業額」的經營計畫──。
這種計畫和「各位的公司經營計畫」有極大的差異吧？諸多企業都沒有擬定長期事業計畫，也有不少企業沒有具體的目標數據，但是五百家以上接受武藏野經營支援事業部指導的會員企業，都被要求要擬定該計畫。
武藏野於二○○一年成立經營支援事業部，歷經「消失的十年」，二○○八年又發生「雷曼兄弟風暴」事件，正可謂「不景氣」的時代。儘管如此，我負責指導的超過五百家以上會員企業中，沒有一家走到破產的地步。不但如此，多數還持續增加收入和利潤，其中約有百分之二十的會員企業達成「過去的最高利潤」。
理由就在於「五年提升兩倍營業額」的經營計畫。

2 決定「以數字表示」
如果沒有「夢想」，員工就不知為何而戰

武藏野的「經營計畫書」裡之所以有「長期事業構想書」，大致可區分為兩種理由。一如前所述──因為這麼一來「現在該做的事情」就變得昭然若揭；另一理由則是為了敦促員工產生